某大型国企“划小核算单元”管理咨询项目

时间：2015-10-27 浏览数：7731

【客户背景】

某机电有限公司是一家大型国有企业，近几年，行业的竞争愈加激烈。从企业外部环境看，随着国内经济增速的放缓，竞争对手的恶意竞争，给企业的发展带来了诸多的外部阻力。从企业内部管理看，企业推行新的商业模式，人员调整幅度较大，员工总人数从6000多人调整为4000人左右，员工人心惶惶，同时企业实施全员竞聘上岗，员工心态发生变化。

面临诸多的问题和挑战，企业管理层想通过借助咨询公司推进企业改革落地，一方面帮助企业落实好新的商业模式，另一方面想借助外脑建立企业新的薪酬考核制度。

初步了解企业需求后，中略咨询项目组与企业高层管理人员进行了深入沟通，从中了解到如果想达到企业需求目标，必须解决以下几个关键问题：

一是基于何种方式划小核算单元，基于流程？还是区域？或者二者混合？

二是各单元之间工作价值的量化及结算方式；

三是各单元内员工薪酬及绩效考核怎样设计？

四是现有人员人心不稳，配合难度加大。

【达成共识】

沟通结束后，中略咨询项目组与企业高层达成几点共识：

（1）项目的整体思路为“基于阿米巴的商业模式对企业划小核算单元”，组织扁平化，去中层化，减少内耗，提升企业整体活力。在新的商业模式下，建立公平公正的薪酬制度，制定提高团队积极性的考核体系。以销售为龙头，将公司销售人员按照区域与行业划分为不同的BU单元，针对销售人员建立一套公正公平的分利机制，在分利机制中制定销售人员绩效激励方式及监督体系。

（2）企业方必须全力配合、支持项目的推进工作，由公司二把手直接与项目组对接，负责资源的协调和人员的安排。

（3）咨询方式为教练式咨询，中略咨询公司提供思路、方法论、培训及方案撰写，由客户方主导完成项目落地。

（4）项目最终提交成果为：组织结构优化报告、优化后公司薪酬制度、优化后公司绩效考核制度（含划小核算单元核算内容及核算方式）。

【咨询策略】

明确以上内容后，中略咨询项目组制定了详细的工作计划，整个项目分为三个阶段进行开展：

第一阶段，优化组织设计阶段。

对企业销售人员划小核算单元，建立扁平化的组织结构，减少内耗，提高沟通效率。

从两个维度进行业务单元划分：行业和区域市场。针对销售人员的工作内容进行梳理和分类，从区域维度分为：基本市场、必夺市场、共生市场、补充市场。将两个维度组合，形成新的业务单元。

每一个业务单元内有基础任务目标、超额任务目标。如果业务单元负责人完成基础任务目标，可以获得全额绩效奖励；如果业务单元负责人完成超额任务目标，除获得相应的绩效奖励外，还可以获得超额奖金。业务单元由业务员根据个人能力和特长进行认领，同时区域经理参与分配及协调。

业务单元分配过程中重点把握两个原则：一是让专业的人干专业的事，业务员根据自身实力和特长选择业务单元；二是分配过程中尽量保持市场容量的相对公平性。

第二阶段，建立内部的分利机制。

业务单元划分后，重点要解决的问题就是基于现有的业务单元怎样划分员工的分利机制，其实就是划小单元后，怎样确定员工薪酬？

划小核算单元的首要目的是使组织更为灵活，员工的发挥空间更大，提高工作效率。薪酬设计从三个方面考虑，一是销售人员薪酬构成；二是销售人员提成方式；三是薪酬发放方式。

中略咨询项目组在调研过程中发现，企业销售人员薪酬主要由两部分构成：基本工资+销售费用。无提成工资，主要原因有两方面：一是销售任务量不好预估与控制，不同区域销量差距较大，导致员工提成工资差距大，引起员工间不公平感；二是前几年金年会产品在市场上供不应求，大部分都是用户主动找上门来抢购金年会产品，金年会产品销售价格不稳定，通常是一周，甚至一天一个价格，提成比例无法确定。

随着这几年外部环境发生变化，同业恶性竞争，金年会产品供大于求，销量下降明显。企业实施新的商业模式后，要求多劳者多得，充分调动员工工作积极性。基于此，项目组在针对企业销售人员薪酬设计时，加入提成工资，另外，设置超额奖金激发销售人员潜能。新修订后销售人员薪酬结构调整为：基本工资+提成工资+超额奖金。基本工资体现为员工提供生活保障的工资（基本工资），按月进行发放；提成工资根据业务员每月任务量完成情况，进行提成。超额奖金根据业务员年底任务完成情况，完成超额目标后，发放额外奖励奖金。

提成工资设置起奖线，当员工当月销售任务完成40%后，可以发放提成工资，如当月销售任务未完成40%，则没有提成工资。

第一、提高销售人员对市场容量判断的重视，对销售管理起到积极促进作用；

第二、第二、实际销售量完成的越多，员工获得的绩效工资也就越多，激励员工每个月冲刺当月的销售计划；

第三、实际销售量的累积合计，这种算法可以在一定程度上起到平衡提成工资的作用，避免由于某个月销量过大或者过�。斐上廴嗽碧岢晒ぷ什ǘ蟮那榭�。

第三阶段，建立配套的考核体系。

划小核算单元后，区域负责人的权限更大，承担的管理职责更多，销售中心只对区域进行利润和销售额考核，区域团队自组织、自运营、自负盈亏。对业务单元的考核需要更加灵活与简便，指标设置上基于实现业务单元成功路径的角度进行考核指标抽�。惫さ募ㄐЧぷ�=评估系数*提成工资。通过与区域负责人及业务精英的反复沟通及研讨，最终确认业务单元的评估系数从以下几个方面考虑：

第一、销售量。是指员工每月的实际业绩完成情况，满分100分，根据销售人员实际完成业绩情况计算该项得分。如月度完成销售业绩在40%以下，则当月无绩效工资。

第二、销售额。该指标主要为考核销售人员在业绩完成的基础上，要确保所负责业务单元利润完成情况，同时可以加强公司对金年会产品价格的把控，避免恶性竞争。

第三、市场占有率。考核市场占有率的目的有两方面：一是基于集团公司的战略目标，必须在市场占有率方面达到要求；二是加强本品牌的市场占有率，避免竞争对手趁虚而入。

第四、偏差率。主要是指销售人员定期收集的市场信息偏差率。月度市场信息收集主要包括自主品牌和主要竞争对手的价格信息、销量信息，各渠道、各区域市场当月销量及下月销量预测等。

第五、行为规范。主要是对销售人员日常规范动作的考核，如每月定期拜访客户的次数；每月新开发客户数量；每月老客户维护情况等一些基本行为规范。

划小核算单元管理方式被越来越多的企业所接受，主要因为这种管理方式有以下几个优点：1、减少企业内耗，提高运营效率；2、内部市场化，调动员工工作积极性；3、组织方式更为高效灵活；4、让专业的人做专业的事，提高工作效率；5、促进企业管理精细化。划小核算单元不仅可以激活企业的每一个细胞，同时充分调动员工工作积极性，为企业发展注入活力。

当然，并不是所有的企业都适合划小核算单元，不同的企业需要根据其发展阶段的不同、业务结构的调整、行业环境的变化等多种因素来选择合适的管理方式。