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深圳城市建设投资公司

时间：2014-10-30 浏览数：8231

行业类别：深圳某某城市建设投资
咨询�？�：治理结构
项目背景
    某市城市建设投资有限公司（简称“城投”）成立于2009年12月16日，由市政府批准成立，注册资本为人民币23亿人民币。该公司为国有独资企业，主要承担该市某新区范围内重大城市基础设施项目融资、投资、建设职责。自成立以来，公司在新区党工委、管委会的领导下，着力发挥政府投融资、基础设施建设、土地整备、城市更新改造、产业投资等平台作用，充分利用特区“先行先试”的政策优势，并按照建设“贯彻落实科学发展示范区、综合配套改革先行区、未来新的经济增长极”的发展定位，以打造“现代产业园区、生态样板城区”为目标，全力推动新区高标准规划、高水平建设、高起点发展。
    该公司希望通过引入第三方专业咨询机构，帮助其解决“从政府到企业这一转型期”内部在“组织模式、职能设置、薪酬管理（从公务员到企业）”等领域如何建立起“能承载使命的，与市场接轨，便于引进高端人才的组织领域和薪酬领域”的体系架构；同时，解决项目管控机制与模式。
走进金年会�？椋�
1）组织模式设计
2）项目管控模式；
3）薪酬体系优化。
客户关键问题/管理现状
战略现状：
    公司虽然拟定了十二五发展战略，但是，对于新公司的角色定位（与政府的角色扮演差别）、业务范围边界选择、业务发展模式、战略路径等内容，在该战略规划并未给出清晰的回答，企业自我认知与区政府的认知经常发生分歧与冲突。在该领域公司仍处于摸索阶段，公司未形成相对稳定的主体业务；公司自身的组织能力与战略发展的需要存在着较大差距，尤其，表现在核心业务的专业人才缺口上。
组织现状：
    公司治理层和决策层的权责划分和议事规则不明确，导致日常经营和管理效率低下，日常运作比较混乱；公司现有的组织架构与业务多元化、项目式运作的特点不相适应；公司的核心部门设置和职能配置与核心业务开展需要不匹配；各部门主要的业务管理制度缺失，流程不完善，职能定位、职责界定不清晰，组织支撑能力薄弱。
项目管控现状：
      业务范围不明确，没有形成清晰的经营业务框架；项目管理方式粗放，没形成有效的项目管理模式；项目管理制度缺失，运作缺少保障。既，针对不同类型，不同投资来源的项目该管什么？怎么管？谁来管？以及项目管理的组织形式？考核评价标准？奖惩激励？等等严重滞后。
薪酬管理现状：

      公司的薪酬水平确定确少依据，公司成立之初草写的工资标准和制度基本是按照公务员同等行政职务对套过来的，已远不能适应不断发展的企业经营管理需要，对外部高端人才和专业技术人才的吸引力显著不足；薪酬吃大锅饭现象严重，缺少考核，并且公司经管理层对薪酬管理缺少自主权，无法应用薪酬管理工具对员工进行激励；工资结构单一，基本采到职务工资制，新员工的工资定级和调薪缺乏标准和机制；
      薪酬策略不明确，薪酬水平对标以公务员系列为主，缺乏市场可比性和竞争性，薪酬结构参照公务员系列，补贴比较高，绩效工资占比较低。
      以上四个方面为该城投公司当前所面临的关键问题，单一解决某一问题都难以满足客观需求。

解决方案与关键策略
一、战略实施策略建议：
通过对城投类企业进行标杆金年会企业，对城投公司可行的战略实施路径进行对比和梳理，明确了战略实施需解决的两大关键问题：做什么？怎么做？
1）提出了资源和项目注入了两个途径选择：即“给业务式”和“给地盘式”做实路径；
2）对“做什么”进行了明确定位：以一级土地开发为核心、以房地产业务为突出重点，以城投资源特许经营和资产经营为两大基础的发展策略；
3）提出了“抓两头、放中间”的管理模式，明确了城投公司项目开展中的业务界面；
4）为了做实做强城投公司，设计了城投公司“业务框架建立路线图”。
二、组织优化设计策略：
1）对实现政企分开，优化公司治理结构提出了优化建议，明确提出了公司董事长的设置方案；
2）梳理和明确了公司投融资领导小组、领导小组办公室、董事会、总经理等各方的职责权限，解决了职责不清和职权上移的突出问题；
3）明确了公司组织的核心职能设置方案，设计了近期、中期、远期的组织结构，并对组织结构的优化路径进行了明确；4）完成了部门职能梳理。
三、项目管控模式设计策略：
1）对项目管控可行的模式进行了金年会企业，提出了三种可供选择的模式；
2）根据城投公司项目特点因素进行分类，设计了项目管控模式的决策矩阵。
3）拟定了项目管理手册、项目管理权限划分。
薪酬管理优化策略：针对该城投公司薪酬管理的现状，提出了“一个前提、二个公平、三项匹配、三大策略”的优化建议，得到了客户的认可。
项目成果与收益
1）《公司治理结构和组织架构优化方案》
2）《城投公司项目管控模式》
3）《城投公司薪酬管理体系优化策略》
4）《项目管理手册和项目管理权限表》
客户评价
本项目所交付成果的金年会企业深度超出了客户的预期，客户给予了高度满意的评价，为客户开展业务经营拓宽了思路，明确了该公司战略实施路径，使客户对下一步开展经营增强了信心；公司治理结构优化思路切中要害，客户完全采纳了顾问的治理结构优化方案；客户对项目管理有了更好的认识，通过学习顾问设计的项目管理模式方案和管理手册，客户基本清晰了项目管理的思路；客户对薪酬优化的思路有了清晰的、深刻的认识，并达成了进一步改革的共识。

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