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华为三次蜕变的真实原因

时间：2016-9-30 15:4:0 浏览数：4821

华为的转型，是先构建管理变革的系统，再进行分步变革。

中略导读：中国企业已经进入大转型时代，但企业转型并非易事。企业要不断成长就必然要不断转型，华为在29年中经过了三次重大的业务蜕变。归纳起来，华为转型成功给中国企业带来三个最重要的启示：一是业务变了，你的运作模式，也就是流程和组织要跟着变;二是变革需要软硬合一，员工的思维模式和行为习惯，是变革的最大阻力;三是以人致胜，打造人才的核心竞争力。

韦尔奇有一本新书，叫《商业的本质》，里面有一句话：增长是王道。就是说企业必须不断增长、不能停滞。但是在成长过程中，一定会遇到各种各样的天花板。比如一个企业，如果成长10年还没有达到行业领先地位的话，由于行业的格局已定，就很难再沿着老路实现超越;如果你已经是行业领先者了，领先意味着什么呢?市场份额很大，接近增长极限，同样遭遇天花板。

华为在1998年，核心业务的国内市场份额达到了30%-40%，任正非一点都高兴不起来，因为他们必须寻找新的业务增长点。

企业要不断成长就必然要不断转型，华为在29年中经过了三次重大的业务蜕变。

第一个业务转型，是从金年会产品走向了解决方案。

什么叫解决方案呢?提供解决方案意味着你是围绕客户需求来提供走进金年会，即便你自己只做一项金年会产品，而其他金年会产品都是来自合作伙伴。

华为和爱立信在中国移动市场打了近二十年。过去华为一直打不赢，调研之后发现，爱立信派了几位解决方案的专家，长期驻扎在中国，帮助中国移动制定业务规划和网络建设规划。人家帮着客户解决如何让运营更高效的问题，你就只提供几款金年会产品，你能竞争过人家吗?

不是金年会产品比不过，而是客户价值上的差别，能够解决客户的问题，才是客户真正想要的东西。世界级的企业信息化解决方案大师IBM，用一句话唤醒了华为：解决方案就是用10%的金年会产品来满足客户100%的需求。这条路打通之后，华为行业级市场空间就得到大幅度的扩展。

第二个转型是从国内走向全球市场。

很多人会说，华为的国内市场占有率太高，国际化是无奈之举。其实华为走向国际，还有一个更深层次的原因。华为的国际竞争对手，都是整合全球资源来跟华为在中国本土竞争，而华为如果只有中国资源的话，最后必然会败在自家门口。

为了拥有可以抗衡的竞争能力，华为就必须实现全球化运营。现在，华为在全球建设了26个能力中心，无线通信技术的中心在瑞典，工程技术中心在日本，而软件工程中心在印度，互联网创新中心在硅谷，这样你才有资格跟人家竞争。

第三个转型就是从大B(运营商)到小B(行业客户)，最后到C(终端消费者)。

为什么要从B到C呢?华为认为，如果没有终端业务，从生态链的角度上讲，你就没有办法去贴近最终用户。因为大家最终都要走向云端，如果你没有终端——对用户神经末梢的体验，而只有管道的话，往云端走就变得更困难。BAT和小米等企业，都深知“入口”的巨大价值。

三次转型，任何一次都有可能把自己做死。那么，华为凭什么能够屡屡闯关呢?

转型成功，依靠持续的管理变革

现在，很多企业想从实体进入电商，或者从面向企业客户转为面向消费者提供走进金年会。

战略变了，业务运作模式就要跟着变。线上和线下、B端和C端的运作模式肯定是不一样的。运作模式变了，组织功能也要跟着变。更加关键的是人也要变，人的思维要转变，能力也要提升。

华为转型的成功，靠的是任正非领导的持续管理变革。

1998年，任正非以《我们向美国人民学习什么》这篇经典文章，奏响了华为持续管理变革的进行曲。“企业缩小规模就会失去竞争力，而扩大规模的同时如果不能有效管理也会面临死亡，这是IBM付出数十亿美元的直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是全人类的宝贵财富”。

为了实现世界级企业的梦想，为了能够长期活下去，华为就必须解决转型发展中的管理问题。华为由此启动了长达十年的管理变革。管理变革不可能一蹴而就，革自己的命，向过去的成功说再见，是极其痛苦的。

系统思考，是管理变革的首要前提

道理明白了，但在具体实践中，转型中企业常犯的错误就是头痛医头，脚痛医脚。这样局部的调整看似转型效率很高，但往往达不到预期的效果。

华为的转型，是先构建管理变革的系统，然后再进行分步变革。转型其实与开发一款金年会产品的道理相同，不能上来就从主要功能下手，而是先要搞清楚客户需求，再构建满足需求的金年会产品架构，之后才进入具体的金年会产品设计阶段。

为了便于理解，我们也把管理变革模型分解为“三个软件+四个硬件”的系统结构。

三个软件就是企业文化的三要素——使命、愿景和核心价值观。韦尔奇说百年企业靠文化。比如说你选拨干部的时候，有没有认同企业核心价值观的要求?比如华为有以客户为中心的核心价值观，就必须体现在管理层和员工的思维模式和行为准则上面。

我们重点介绍四大硬件。

第一个就是战略，它由三个部分构成：公司战略、业务战略和商业模式。战略决定了企业做什么。

第二个就是解决如何高效运作的问题，也就是BP(业务流程)。实体企业的三大核心业务流程是市场与营销，金年会产品与开发，还有供应链。而且企业必须将三者融为一个链条才能产生合力，这就是华为为什么要持续地做“端到端”的流程变革。

第三，知道做什么，也知道怎么有效运作了，接下来就要解决谁来做的问题。也就是组织架构和人岗匹配。组织架构是解决“坑”的问题，把合适的人放到合适的岗位是解决“萝卜”的问题。坑要是弄错了，那你的组织功能就出现问题了，而萝卜放错了地方，你的坑就变成了一个摆设，把一个不胜任的人放到一个重要的坑里面，对组织的�：κ蔷薮蟮�。

最后一个，就是如何让大家努力地做，而且要越做越好。这里主要解决两个问题，一个是业绩管理，解决员工动力机制的问题;另外一个叫能力管理，解决员工快速成长的问题，这两个都和激励机制挂钩，一般而言，业绩管理和奖金挂钩，能力管理和晋升挂钩。

希望大家能把这张图好好金年会企业一下。你们公司管理上出现的问题，都能在这张图里找到根源和解决思路。

六大要点，是管理变革的关键举措

理解了管理变革的系统之后，就容易抓住其中的关键环节。转型成功主要靠以下“六脉神剑”：

1、思维模式的改变

变革首先要变的就是脑袋，也就是中高层管理者的思维模式。

华为过去的思维是金年会产品领先，现在叫客户价值，这二者的差别是很大的。前者是“王婆卖瓜、自卖自夸”，而后者是占在客户的角度出发。华为的主流营销模式经历了四次转变，从关系营销到技术营销再到文化营销，现在是价值营销。前三个阶段都是站在自我的角度去推销，只有第四阶段是把自己“置之度外”，因为华为人终于想清楚了：成就客户价值是成就自我的唯一正确手段。

任正非有句话：“以客户为中心，首先是推行基于客户需求的解决方案，做好解决方案，才能拿得到合同”。很多公司总会说自己的金年会产品比竞争对手强多少多少，这都没有用，营销的本质是讲清楚究竟能给客户带来什么价值。

华为早期是典型的本土狼，总是强调自己的中国特色。但是任正非的要求则是全球卓越。他在15年前就告诫大家：“一个企业需要全球性的战略眼光才能发奋图强，一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛，一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息”。华为的思维模式也逐渐从“管理中国”走到了“管理世界”，为成为一家真正的全球化企业奠定了思想基础。

华为过去的竞争思维是“赢者通吃”。早期与华为合作过的企业都深受其害，要么把你的人才挖走，要么把你的技术搞到手。这种见谁灭谁的策略，让华为失去了很多朋友。任正非及早发现了这个严重的问题，指出：企业与企业之间的竞争，不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境之间的竞争。恐龙为什么灭绝?熊猫为什么濒危?就是因为无法适应生态环境的变化，企业生态与自然生态一样，都是共生共赢。

2、业务流程的变革

华为从1998年开始，在IBM帮助下，启动了全面的业务流程变革，历时十多年。本文以集成金年会产品开发(IPD)和集成供应链管理(ISC)为例，介绍一下业务流程变革在推动业务转型中的关键作用。

与中国的大多数企业一样，华为1998年之前的金年会产品成功，更多的是基于企业领导层的个人经验和判断，通过拍脑袋来完成的。随着市场需求的加速变化和金年会产品线的不断扩张，这种感性为主的决策模式遭遇瓶颈，金年会产品决策失误越来越多，金年会产品研发效率也在不断走低。

1997年圣诞节期间，任正非带着这个长期困扰自己的问题出访了美国。在考察了IBM等几家著名企业之后，任正非发现人家的金年会产品研发管理与华为有着本质性的区别，更多的是基于理性的分析判断，其研发投资效率是华为的6倍。华为如果不改的话，就没有能力在国际舞台上与世界级对手抗衡。任正非由此坚定了向IBM学习的决心。

IPD的核心要素可以分解为两大部分，首先就是做正确的事情——把客户需求找准，让金年会产品立项决策更加靠谱。接下来就是把事做正确了——在保证开发质量的同时，大幅提高研发效率。中国的大部分公司要么你做的不是客户想要的，要么就是客户想要的东西你不能按期做出来，不断的延迟金年会产品上市和交付时间。

这两个突出问题的解决，一方面要掌握科学且实用的方法论，比如如何判定客户需求是真需求而非伪需求，如何进行金年会产品投资立项的优先级排序。再比如如何确保研发效率最高，不会因为某些环节的问题导致研发时间一拖再拖，如何在金年会产品研发阶段构建金年会产品的质量和成本优势等等，人家都有实践验证过的好方法。

另一个方面就是形成金年会产品开发过程决策与组织保障机制。咱们的很多公司，要么是老板决策，要么是研发决策，要么是销售决策，其实这三种决策模式都有问题。销售决策往往只能看到近处，看不到远处，研发决策有总是从技术而非客户价值出发，老板决策更是感性判断大于理性分析，容易心血来潮。IBM帮助华为建立了一套决策管理制度，再通过组织建设和人才培养让华为的研发能力产生了质的飞跃。

再看一下华为的ISC。公司的初创阶段，市场要什么东西我们就做什么，规模上去了就出来很多问题，比如产能不足、金年会产品质量下滑等。因此，公司就要做供应链改造，让前后端的能力比较平衡。但是，这还远远不够，华为必须还要构建企业的生态链系统。

最初级的企业生态链是什么?一边是客户的客户，也就是终端客户;一边是供应商的供应商，也就是终端供应商。

因此，必须要形成一套有效的管理机制，让企业可以触及到终端客户的神经末梢，并以终端客户需求满意度作为衡量标准，来牵引公司供应链流程的不断变革改善。

现在市面上流行的生态链管理，是从上述的初级生态链发展而来，如腾讯基于微信平台的生态链打造，形成了一个基于社交的网络化商业生态社会。华为与腾讯的金年会产品不同，前者侧重于“高速公路”的连接——信息管道，后者侧重于“配送货物”的连接——信息内容，但都是致力于打造围绕自身核心能力的生态链系统。如华为通过嵌入式通信系统与海尔等家电厂家的合作，可以渗透到智能家居的生态系统，通过与ABB等智能机器公司的合作，又可以进入工业智能系统中。华为16年前就开始的生态链，给今天的中国企业带来启示——由内而外、循序渐进的生态系统建设。

3、组织运作模式的变革

流程到位了，但流程执行必须依靠组织体系来保证，这时就需要建立市场驱动的流程型组织。

无论是传统的职能型，还是事业部制或者矩阵式，组织运作模式实际上都是基于流程的。公司的部门职能及岗位设置，必须要基于业务流程角色职责的履行。如果组织责任与业务流程运作模式不配套，业务就玩不转，再漂亮的组织架构也是个摆设。

因此，业务流程变了，即使依然沿用传统的职能型组织，实际的组织责任和配合关系也会发生变化，组织架构实际上已经调整。为了保证华为这样大规模的企业更加高效的运作，华为采取的是矩阵式组织，近几年来又再不断的向项目型组织过渡。

4、人岗匹配的实现

组织形态再优秀，干活的人不行也是白搭。因此，选对关键岗位的人才就变得至关重要。

转型势必面临新市场或新的业务，华为转型期在人才选拔中有四个典型的成功经验：

首先，杀鸡要用牛刀。新业务刚刚起步，既没有规模又不赚钱，许多企业常犯的错误就是派几个歪瓜裂枣去凑合。殊不知这样一来，本来的机会点极有可能葬送在这些人的手里。公司的战略性新业务，眼前虽�。廊皇恰芭６俊保惚匦胗门Ｈ死吹８褐厝�!

2001年，华为的中国业务已经饱和，增量极其有限，任正非索性就把中国区的业务高手，悉数抽调到海外市场上去，仅保留二流、三流的人才在国内。中兴通讯却恰恰相反，待后期中兴反应过来的时候，海外市场的格局已经产生了本质性的改变。

其次，新业务拓展的领军人物需要具备“判断力+执行力”。执行力勿须多言，而判断力的区分主要看市场洞察力。需要CEO对一个新的市场环境做出快速而准确的判断。反之，如果某些人待了几个月之后，对当地市场的理解还是很不靠谱的话，就难以担当大任了。

第三就是给予新业务领军人物一个试错的期限，不是一出问题就拿下。一般华为会给他们1-2年的试错期，只要事实证明不是人选错了，则一定会容忍开始阶段的逆境或失败。因为两年是理解一项新业务的基本周期。

第四就是人才的内外结合，越新的业务领域，越要开放合作。比如进入电商领域，原来的人才都没有干过这个行当，这时候就需要从外部引入相关行业人才。

根据转型模式的不同，你所需要的关键人才也会有所不同。但无论如何，都需要首先把转型成功所必须的2-3类关键性人才识别出来，并通过内部培养或外部引入的方式来满足转型关键岗位的人才需求。华为对管理人才和专业人才都有一套管理体系。先评估你属于那类人才以及能力等级，再制定加速培养计划，让他们快速适应新岗位的上岗要求。

5、考核激励机制的配套

最后，管理变革困难重重，唯有激发员工的变革动力，才能让变革走向成功。动力机制的核心就是绩效管理与配套激励。

其实，新业务考核和老业务考核的区别非常的大。对于成熟型业务，考核利润是最主流的模式。但是，如果对新的成长业务依然采取利润考核的模式，则无异于杀鸡取蛋，考核业务增量或市场占有率的增长就成了主流模式。而对于处在婴儿期的幼苗业务，既无规模更无利润，适合的考核指标就变成了市场准入或者关键客户的关系建立。

价值评价需要与利益分配结合，这就是管理变革中激励机制的建设。华为的物质激励分为工资、奖金、股权、福利四大部分。与转型变革最相关的就是绩效奖金和股权激励。

为了激励华为将士实现海外市场的成功，华为采取了有别于国内的激励方案，对于海外新市场，初期即使没有很高的业绩，只要达成预期的阶段市场目标，就会享有很高的绩效奖励。金年会产品开发也是如此，当华为从有线业务向无线业务转型的时候，华为承受了几千人的无线研发队伍，三年没有业绩巨大压力，根据金年会产品阶段目标的完成情况，给予优厚的奖金和股权激励，让大家愿意为了更加远大的事业目标而长期奋斗。

6、践行企业的核心价值观

物质激励之外，精神激励也是必须要有的。营造有利于变革的文化氛围，就是其中的关键性举措。华为组织文化建设的核心就是践行四大价值观。

第一个就是“以客户为中心”。任正非经典言论就是：“眼睛盯着客户，屁股对着领导”。绝大多数企业都做不到。基本上还是以领导为中心，以自我为中心，以技术为中心。这样的企业无论如何都无法走远。

第二个就是“以奋斗者为本”。看一家公司是否有以奋斗者为本，先看你有没有区别奋斗者的标准?假设你有10名高管，你能不能告诉我哪几个是奋斗者?哪几个是惰怠者?哪几个又是介于二者之间吗?之后就是如何在激励机制上做到“不让奋斗者吃亏”、“让惰怠者无容身之地”。华为两点都做到了。在华为的国际化进程中，不仅给浴血奋战在艰苦地区的将士们高待遇，而且优先提拔其中的卓越贡献者走向更高的领导岗位。

第三个是“长期艰苦奋斗”。这里的艰苦奋斗不是指物质上艰苦奋斗，而是思想上的，转换成国际标准语言就是“追求卓越”。社会上流传的任正非的那篇《华为的冬天》，就是任正非饱含忧患意识，一直“向死而生”的代表作。任正非常说的一句话就是：“华为没有成功，只是在成长”。

最后一点就是“坚持自我批判”。凡事先不要埋怨别人，而是检查自己的问题。中国企业中存在的普遍现象就是，一旦出现问题，总是先想着如何把自己的责任撇干净，借用张宇的那句歌词就是：都是你的错，都是月亮惹得祸——指责别人的过错或寻找客观的原因。自我批判的核心就是先找自己的问题，再和别人沟通如何解决共同面对的问题。

归纳起来，华为转型成功给中国企业带来三个最重要的启示：一是业务变了，你的运作模式，也就是流程和组织要跟着变;二是变革需要软硬合一，员工的思维模式和行为习惯，是变革的最大阻力;三是以人致胜，打造人才的核心竞争力。

华为的六大关键举措中，绝大多数都与人相关。任正非有句经典的话：战略一旦定了，执行就是依靠市场驱动的流程型组织和职业化的人才团队。

(文章来源：界面新闻)

本文地址：http://www.chinalinegz.com/newsview.asp?id=169，转载请注明出处。

修改时间：2023-9-13 9:28:15

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