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案例分享：绩效管理怎么做才有效？

时间：2020-9-29 16:8:1 浏览数：2904

　　如何确保企业在导入绩效管理体系的时候，我们导入的这种体系是有效的呢？

　　分享一个咨询案例。

　　案例背景：

　　2016年，某家大型上市公司的年销售收入已经过了100亿。这个公司有几个业务板块，是一个多元化的企业，但其中最核心的板块、公司主要的利润来源，是软件业务板块。董事长希望我们从这个板块开始导入华为的战略绩效管理体系。

　　他为什么会邀请我们做项目？这家企业当时最大的一个痛点，就是它过去三年每年的年均利润增长都不超过10%。在这种高科技公司，知识型的员工对于薪酬的增长诉求是比较高的，为了保留和激励这些员工股，公司人均薪酬增长速度必须超过10%。最为上市供公司，利润增速缓慢，人均效率下降，给公司管理层带来很大压力。

　　所以董事长希望借助华为的战略管理体系，能够去牵引业绩的增长。我们进入到这家企业之后，先用了两个月的时间跟他们一起梳理它们的业务问题和发展机会，也就是说我们首先要找到业务增长的机会点在哪里。

　　通过系统性的梳理，我们认为他们有三个方面是他们业绩增长的瓶颈。

　　第一是营销方面的问题

　　1.前端的营销业务流程没有打通。公司打粮食的营销业务流程没有打通，尤其是对项目线索的发现、培育、转化。只有客户很清晰地提出需求之后，他才被动去做响应，而没有做好机会之前的线索的培育和转化。

　　2.由于公司没有构建顶层客户关系，所以它的金年会产品都是由分公司自行营销，大部分只能卖到大客户的单个区域，而不能实现在大客户的整个系统内的推广。

　　3.缺乏有效的项目管理，没有对项目做分类管理，比如说对重大项目、山头项目因为缺少关注与支持，导致这些项目经常被竞争对手抢走。另外，没有做好储备项目的管理，导致业绩增长乏力。

　　第二个是研发方面的问题

　　最核心的问题是缺乏对客户需求的洞察，公司没有金年会产品规划，仅仅基于客户的需求去做定制性的解决方案，导致研发的金年会产品大多只能卖一次，金年会产品的复用率很低，研发的投入产出也很低。

　　第三个是组织和人员匹配方面的问题。

　　公司的人力资源主要是配置在分子公司，每个分子公司为了确保项目的交付，都是顶配人员。但实际上每个分公司的项目有淡旺季的，业务的不均衡就导致人员效率偏低，而人员复用率低导致人力成本居高不下。

　　我们和他们一起研讨，通过战略上的分析，从前端的线索开始梳理，发现他们所有的线索应该可以支撑公司年度业绩增长超过60%，然后我们再通过项目的转化率评估，跟营销公司一起沟通后制定增长40%的目标。

　　在制定完这个目标之后，我们才开始真正去导入华为绩效管理的体系，包括我们给她的所有分公司导入了他的增量绩效考核。对他过去存量的利润做打折，然后对他的增量的利润给予高杠杆的回报，牵引大家去关注他们的利润的增量。

　　另外，因为这家公司的业务相对比较简单，我们对它的组织分解成三类业务部门：

　　第一类是营销组织，包括它的营销公司、营销支持的部门；

　　第二类是研发组织，包括金年会产品研发、金年会产品规范、金年会产品测试和实施部门；

　　第三类是职能组织，包括人力、财务、商务部门。

　　最后我们基于战略的分解给这三类部门分别设定了它们的战略目标。2017年底我们回顾了这家客户的增长，结果超出了我们年初制定的目标。

　　这个案例告诉我们，企业要导入战略绩效管理，最核心的东西是要找到业绩增长的点。再好的绩效管理的工具都必须建立在业务增长的前提下才能有效。

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