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海尔转型：如何通过“砸组织”来构建“利共体和自营体”的管理创新

时间：2014-10-31 14:38:18浏览数：9995

2014年，海尔CEO张瑞敏提出了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，并借用著名的“砸冰箱”，干脆提出了“砸组织”!在张瑞敏看来，第三次工业革命到来，企业需从人本管理时代进入能本管理时代，而企业应变成分散型+合作型和按社区集聚的扁平化组织。因此，海尔的组织结构也应从“倒三角”进一步变革成节点闭环网。

海尔内部已形成几百个利益共同体(“利共体”)和96个小微在线项目(即利共体下面的孵化项目组织)，并建立了30多个平台，主要孵化内部“小微”。一批“小微”正在海尔平台上萌发。

传统制造业企业海尔的转型，本质上是一次“产业架构”的革命。

一、海尔通过“砸组织”，实现组织模式从“三角”到“网”的转变

海尔要做的是在“人单合一”双赢模式下，将原有的倒三角组织形式打散或压扁，继而“砸掉组织”，即消灭中层(海尔称“二级经营体”)，成为适应互联网时代的“网状组织”。

海尔基于对企业外部环境变化的判断，在早些年已将8万员工的层级组织扁平化为2000多个“自主经营体”的海尔，这两年在此基础上又建立了“利共体”(利益共同体)。一般一个“利共体”下边有六七个“自经体”——“自主经营体就像�？椋蔡寰拖褚桓稣鹉昊岵罚煌睦蔡褰鹉昊岵沸枰煌跃迥？椋菘突枨笞灾髯杂勺楹稀３ぞ孟吕矗疾恍枰淖跃遄匀惶蕴�。

2012年底，张瑞敏启动了海尔第五个战略发展阶段——网络化战略阶段。随后在2013年海尔年会上提出“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”。2014年海尔年会上，这又被“三化”所替代—— 企业平台化、员工创客化、用户个性化。由此在企业内部构筑出激烈的竞争氛围。

海尔的组织模式从正三角到倒三角，再到自主经营体，“利共体”、节点闭环网状组织再到平台型企业，每个人都是资源接口，都成为创客。而海尔要实现“人人都是创客”、“每个人都是CEO”，让员工不需要管理推动就会自动高效运转的目标，组织思维是决定因素。

二、海尔通过“砸组织”来构建“利共体和自营体”

海尔通过“砸组织”来构建“利共体和自营体”的变革意义，体现在：

1、自主经营体：商业模式的革命性创新

自主经营体就是有关组织创新的独特实践。张瑞敏和海尔用从未停止的颠覆创新，为海尔的发展找到了一种新的组织结构，也为员工发展找到了一种新的组织平台。而这个平台，不仅具备企业运营意义，更具备社会创新意义。这就是一种企业形态上的社会组织创新，是科学发展追求下的模式创新。

在海尔，机会平台开放，机会可以创造。自主经营体这样一个运营组织，源自于海尔组织变革，形成于“官兵互选”机制，成功于企业运营实践，其核心意义是机会均等、竞争公平，其现实意义是不以资历权衡进退，只以能力彰显英雄，而这正是人们最大的期望。这种基于市场竞争但更带有和谐共赢性质的组织形态，是当代企业的必需，也是当代社会管理创新的必需。其所以可贵的普遍意义就在于此。

自主经营体这样一个运营组织，突破了旧的企业组织结构，建立了现代企业运营模板，破解了当代企业运营管理难题，其核心意义是号准了互联网时代企业的脉搏，其现实意义是确立了当代企业员工之间崭新的协作关系，其未来意义是建立起中国特色的企业管理体系，当代中国企业第一次拥有了真正意义上的商业模式。其所以可贵的现实意义就在于此。

互联网时代，无论是中国企业还是跨国企业，都开始面临越来越趋同的难题，都开始面临模式和路径的艰难选择。海尔一马当先的创新实践，既是对中国企业的贡献，也是对当代所有企业的贡献。这是全球商业界关注“自主经营体”的原因。

2、改变员工的思维方式和工作方式

海尔“砸掉组织”，构建“利共体和自营体”，细究起来就是要砸掉不符合时代思维的人。而海尔要实现“人人都是创客”、“每个人都是CEO”，让员工不需要管理推动就会自动高效运转的目标，组织思维是决定因素。也即打破海尔原有的思维定式，从研发、质量，到营销、售后一系列的全新思考。

海尔构建“利共体和自营体”，在海尔内部就没有领导和同事的概念了，只有“接口人”，这不单纯是称呼的改变，而是思路上的变化。每个人都是其他人的上游或下游。一个人不可能把行业看得那么清晰，但每个人都发挥自己的优势，就可以发现更多的机会。

3、提倡人人都是“创客”

海尔宣布进入网络化战略时代，海尔的组织模式要从倒三角变成一张网，把内部扁平到不能再扁平。要想将企业变成扁平，就需要整合力量去把组织铲成扁平。而这股中坚力量，正是被改革的对象。这涉及到海尔至少几千人，当时整个海尔集团分为九级，其中七级到九级都是管理层级二级经营体，七级5681人、八级1141人、九级以上320人。

而海尔的中层即各个利共体、创共体、平台主的价值所在，就是在团队内部孵化一个个成熟的小微项目，为他们提供资源，创造孵化条件，做好试水工作。做小微，做创新孵化平台，提倡人人都是创客。

一旦人人都是创客，员工不再推诿扯皮，所有人都是责任人，都是利益相关方。在现有的市场环境下提出一系列有竞争力的市场目标，倒逼大家去完成目标，也不失为一种解决办法。而长期以来海尔构筑的“先学标杆，后当标杆”的文化氛围，在这个时候发挥出巨大作用。

4、形成革新文化，构建持久的竞争力

海尔从砸冰箱到砸组织，本质上砸的还是文化和观念。海尔永远处于竞争和变化中。由于需求是自下而上产生的，要开放外部资源进来满足用户需求。而如果社会上完全能解决这些问题，那原来的团队也没必要一定存在。

企业需要一流的资源创造一流的业绩，变成世界上聪明的人云集的创新和创业平台。在这样大的框架下，不管你是内部团队还是外部团队，都可以在这个平台上创新，实现你的价值，这个想象力可以无限大。

企业不能因为保护内部员工，把企业的竞争力搞没了。这是一个大浪淘沙、优胜劣汰的过程。一个组织首先要靠自己，但也一定要有开放的系统，来变革自己的文化。因为文化是开放性的，你很难分出哪个内生、哪个外部的。企业要不要变革，就在于企业领导有没有变革的决心，有没有变革的机制。尤其是互联网时代的速度太快了，你变革的速度能不能比时代变化快，就决定了你能否成功。

其实海尔并非一家传统企业，它是具有互联网思维的企业。海尔集团CEO张瑞敏在2000年已经提出“企业不触网就死亡”，那时大家都认为是危言耸听。所以企业自己要变革，然后再合作。否则简单拷贝别人是没有价值的。

5、企业变革须遵循市场规律

海尔从创造利润的财务导向，转向了能否创造客户的粉丝导向。这个转向本身就是因为环境不同了。从海尔的二维点阵图可以看出，横轴是看当期业绩即企业价值，纵轴就是看网络价值用户价值。网络价值里又分三个层面：第一，是平台和框架，第二，是金年会产品，第三，就是当期利润。当然，利润不一定能马上做出来，但要有一个规划。这也要经历一个创业的轨迹：孵化期—成长期—成熟期，在不同阶段用不同的指标体系来引导，要尊重市场规律。

同时，企业的变革要有适宜的土壤作支持，企业要干新事业、新领域，就要遵循它的规律。不能在原有体系上去修修补补，要放下自身一些成功的东西，这更需要智慧和勇气。

6、互联网转型，是企业战略落地的手段

海尔的第五个战略阶段——网络化战略阶段。这种所谓的互联网转型，实际上是对于互联网时代变化的一种快速响应。

张瑞敏说：“没有成功的企业，只有时代的企业。”在网络化时代，企业要通过重塑企业和用户、企业和企业、企业和员工、企业内部层级关系来应对环境的变化。海尔大致做了这四方面应对：

第一，企业和用户的关系。由于信息更透明、对称，用户有了充分选择权，要让用户参与到研发、设计、制造、营销中，所谓“全流程并联参与”。

第二，企业与企业的关系。现在是通过构建一个商业生态来创造一个价值体系。

第三，企业和员工的关系。往往一线员工是最了解信息，最能够做出准确判断的关键人。

第四，企业内部层级的变化。以往是企业领导的位置决定其领导力，现在每个人都是价值链上的一个“接口人”。

在这样的认知下，海尔进行了称为“砸组织”的变革，这也是其战略落地的一种手段。

7、企业变革期，更要重视企业文化的张力

在金字塔的组织结构中，岗位与待遇和资源相匹配。而在组织扁平化时，职位概念被打破，需要员工自己寻找在组织中新的价值创造定位。有人说海尔要消灭中层，如果中层抱着被消灭的态度，就不能适应这种变化，那样自然会被企业淘汰。

因此，组织和个人能不能有一种归零意识，是决定能否重新开始的基础。不同企业有不同的能力基因，能力基因决定了企业发展方向和发展结果。当能力基因和战略相符，行动落地就会相对容易。

海尔的能力基因中，有持续变革和创新、开放共赢的特质。在这次变革中，海尔空降经理人增多，员工流动加快，看起来是很晕的节奏。但当空降经理人都是带着解决方案，通过“竞单”“官兵互选”“高单聚高人”坐上这个位置时，实际上是印证组织形态是否开放、公平和具有活力的方式。

企业的变革是为了把蛋糕做大，创造新价值，实现海尔提出的“超利分享”，在这样一系列的价值共识下，那么大家为什么不能合作?

当然，人才流动加快，文化融合问题随之而来。而文化的融合，本质上是一种沟通和理解。海尔在这个过程中，有各种具有很强操作性的工具和实践，像战略损益表、二维点阵图等，都有利于进入海尔的人去理解和实践。

在这个人才更替的变革期，企业更需要重视文化的张力。企业文化并非是静态的，当海尔提出了要做商业生态平台型的企业后，吸引来了不同资源，大家能够对这种新的价值观和文化达成共识，其实就反映了一种文化本身的张力，而并非是简单的谁去同化谁。

海尔提出的商业生态是平台的概念，在这种情况下不是博弈，而是一个合作的过程。而海尔的文化张力，很重要的一点是能反应在创造价值共识的能力上。当相关人(以及接口人)认同了这种商业形态、认同了平台形式、认同了做事方式、认同了利益分享方式等，又有好的想法，这反而是促进了文化的发展，而不是排斥和束缚了文化的演进。

在互联网时代和新商业环境下，企业必须不停地适应环境，保持很快的变革节奏，才能够跟上时代或环境的变化。

未来的海尔，是阿米巴经营的中国版。海尔的探索和实践，带给转型期的中国企业，将是深层次的思考和启发。

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