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技术团队人力资源管理的六大重点

时间：2015-5-4 18:35:10浏览数：10650

科技是第一生产力。技术人员作为承载科技知识和金年会企业开发任务的载体，其工作质量、工作效率的高低通常会对企业的整体竞争力起着极为关键的作用，是企业发展的动力之源。然而，由于技术团队自身具有鲜明的特点，如何对技术团队进行管理，如何能够有效地提升人均贡献，往往成为企业人力资源管理的难点。因而，探索技术团队的人力资源管理创新，形成一套可以有效激发技术人员工作积极性，并产生良好技术成果输出的人才激励约束体系，对我国广大企业(尤其是科技型企业)具有重要的现实意义。

一、技术团队的特点

技术团队一般都具有“技术人才多、高级人才多、研发项目多、人力成本多”的“四多”特点，其职族工作内容和特点与其他的工种有巨大的差别，主要如下：

1、专业技术人才大量集聚，具有“受教育程度高、逻辑性强、严谨认真但不够灵活”等典型特点，且存在普遍的“重技术轻管理、重技术轻人际关系、重团队内协作轻跨团队协作”的群体性心理;

2、技术团队内部人才技术能力有显著差别，区分较为明显;

3、在应用性研发中经常性出现项目交叉、重叠，技术人员往往在同一时间内承担多项项目，工作强度较大;

4、技术人才薪酬一般在市场上具有相当的竞争力，人力成本在企业中占比较大，但工作成果高度依赖个人能力，难以标准化，投入产出往往难以成正比。

二、技术团队人力资源管理的难点

对技术团队人力资源管理的难点主要在于：

1、技术成果产出高度依赖个人能力的特点，使得技术人员市场议价能力相对较高，流动的可能性更大，因而如何有效地招募和保留技术人才，是HR一大难题;

2、技术人员多项目、大强度的工作特点，决定了其工作状态企业难以有效管控，而标准化的严格管理又难以适用技术人员群体，因而技术人员自由、散漫成风，常常令HR头疼不已;

3、技术人员能力等级标准常常因行业、专业而异，年龄、学历、工作时间、职称等硬件往往难以准确反映技术人员的能力，技能等级标准上难以准确量化让HR头疼不已;

4、企业最大的成本就是时间成本。由于技术成果产出过程控制较难，费用核算又往往难以精细化，因而如何对技术团队的工作产出进行衡量，如何能够促使技术人员缩短研发时间，保障成果产出，是长期困扰企业决策者和HR的难题。

三、技术团队HR管理的六大重点

对技术团队的HR管理，必须符合技术人员的特点，一方面尽量营造良好的工作环境，激发创新的工作氛围，另一方面注重人力资源管理中核心�？榈耐晟疲⒅睾诵哪？橹涞男岣呒际跞嗽钡幕�。通过人的提高，带动事业的提高。

一般而言，一个有效的针对技术人员的HR管理体系均应至少包括以下六点：

1、优化技术团队人才结构，向“纺锤形”结构靠拢。

企业首先应对技术人员技能等级进行区分，注重不同技能等级人才结构的合理性。一般好的技术团队人才结构应呈现低、中、高级人才“两边低、中间高”的纺锤形分布，且低等级的技术人才占比应不超过30%。过多的低等级技术人才易造成团队的不稳定，同时会拉低组织整体的技术能力，延长开发周期;而过多的高等级人才集聚则易造成“三个和尚没水吃”，很难产生“1+1≥2”的化学反应，因而保持合理的技术团队人才结构，是技术团队人力资源管理应首要关注的内容。

2、建立技术人才专业晋升通道，明确技术等级及任职标准。

技术人员通常都是热爱技术的“偏科生”，除技术类项目管理人员和技术带头人外，对其综合管理素养的要求不高，因而必须对技术人员建立一个技术类职业发展通道，在通道中设立高、中、低的职位通道层级，同时每一层级中再分别设置不同的职位通道等级，如某科技企业的技术人才通道包括：初级(见习工程师、助理工程师、初级工程师)、中级(中级工程师、高级工程师、主任工程师)、高级(高级主任工程师、首席专家)，形成了纵向晋升的三层八等的技术序列等级，并据此设定不同等级的薪酬水平。今后随着员工技能等级的晋级，员工相应的薪酬福利待遇均可以增加，从而形成鼓励技术人员安心岗位、钻研技术的良性工作氛围。

实践中，应注意两大问题：1)、技术人才晋级组织的规范性。一般要求企业应组织成立技术评审委员会，吸纳高等级技术人才或外部具有较高权威性的专家参与，而非全部由行政管理人员组成，提升技术人员的公平感;2)、应根据员工所处的行业和具体研发的工作内容，确定每一技术等级的评价标准(一般应从专业技术知识、能力、技术成果、参与项目经验、参与项目类型和数量等综合确定)，能定量则定量，从而使员工能清晰看到晋级的任职条件，使其能够清楚自己的职业发展机会和空间。

3、建立竞争力强、公平性高、激励性好的薪酬体系。

对技术人员，一般应根据技术等级，采用技能工资制，注意事项如下：

1)、对从事基础技术的技术人员，应参照市场薪酬水平，采取较为领先的薪酬水平,使其在市场上具有较高的竞争力。在薪酬结构上，通常应采取单一的高工资模式，固定其年度收入，同时根据研发进度、成果和转化效果设定额外的奖金，鼓励“能者多得”。对基础研发技术带头人和核心骨干，一般在年度薪酬之外，还会采用配股、利润分享等多样的股权激励计划，以提高其稳定性和人才效能。

2)、对应用性研发为主的技术人员，薪酬水平应不低于市场薪酬水平的中等水平，同时根据技能等级，等级越高，薪酬水平定位就越高，以保证对核心技术人员薪酬的竞争力。在薪酬结构上，则应采取“岗位工资+奖金”的方式，努力加大绩效薪酬的比例，使之与开发金年会产品的市场效益挂钩，鼓励员工多出成果、快出成果，出好成果，防止闭门造车，造成资源的浪费。如企业应用研发采用的是项目制研发形式(如大多数的IT企业)，则应以项目团队打包设立项目奖金包，在完成任务的基础上，由项目负责人对项目团队成员进行分配。

在实践中，对应用研发为主的技术人员，企业也可视其技术获取的难易程度，决定是否全部自主研发。在条件成熟的情况下，企业可采取社会化合作，和外部科研机构、外部技术人员进行合作，企业设定成果检验标准、研发周期、研发费用等，从而从整体上控制研发成本，提高研发产出。

4、绩效考核兼顾过程和产出，基础研发考能力、应用研发考效果。

基础研发的特点是短期内难以出经济效益，因而对基础技术人员的考核主要是基于任职资格的能力评价，同时进行工作态度的评价。对基础技术团队整体，可以从研发项目进度、研发成本、技术团队建设等方面设定绩效指标;对基础技术人员，则主要采用岗位胜任能力指标和工作态度指标。

对应用性技术团队的绩效考核，则既要追求短期效益和结果(研发成果的经济效益转化水平)，又要考核研发过程。在考核指标上，一般将研发进度、研发成本、技术团队建设和研发成果转化等作为考核技术团队的首要衡量指标，给以较大的权重，同时关注客户指标(新品存活率、新品利润贡献率等)。对技术人员，则从岗位胜任特征、工作态度方面设计考核指标，同时根据参与项目的数量、项目角色(重要性)设定修正系数，以客观、真实体现人员能力、贡献的差别。

为保证技术团队的管理，通常将团队成员的考核评价权赋予项目负责人，考核结果和奖金发放和技能培训相结合，并作为技能等级调整的主要依据。

5、建立团队知识共享的学习型组织。

技术人员的培训重在团队学习而非个人的专业技能学习。一般人力资源部门应根据技术人员的岗位胜任模型，制订科学、有针对性的技术人员培训计划。在培训内容和方式上，重点在于解决项目中的关键技术问题，同时提升技术人员的创新能力，可以业务研讨、专业学习、专家交流、务虚会、沙龙等多种方式结合，塑造技术团队内部养成积极思考、启发联想、大胆创新的良好氛围。尤其应注意的是，技术团队内部应建立及时沟通和团队研讨的工作氛围，使其具有学习型组织的优势，经验共享，共同成长和提高。

6、建立平等、柔性、鼓励创新的工作氛围。

企业一方面应重视建设良好的研发工作环境，从硬件上给予技术团队重视和支持;另一方面积极营造和谐的劳动关系，建立完善的福利种类，建立弹性的工作氛围，同时根据技术人员的特点，软化层级关系，强调专业权威。企业应重视技术人员的特点，制定特别的员工关怀政策，关注研发类员工的压力，建立纾解渠道，保障员工生理和心理的健康。

四、实施建议

技术团队是企业的“金宝贝”，如何对其进行有效的管理，一向是企业人力资源管理的重点和难点。本文通过多年的实践总结，建议在对技术人员进行人力资源管理时，首先应注重优化技术团队的人才结构,再以员工最关注的职业发展、绩效和薪酬管理作为突破口,进行关联设计，解决发展问题、收入问题和考核问题，以此快速释放和激发技术人员的工作积极性。同时，企业应通过配套建立柔性的工作氛围，建立学习型组织，最终实现改善和提高技术成果产出的目标。

对技术人员的人力资源管理优化内容涉及人才职位体系、职业发展、任职资格、技能等级评价、薪酬水平调研、薪酬等级设计、绩效指标设计、绩效循环等多方面的内容，对HR的专业技术能力、沟通能力和协调组织能力要求均较高，一般由企业HR自主进行难度较大，效果不佳，因而建议找专业咨询机构协助进行，通过集中时间内的项目开展，保证项目质量、提升企业中高层的人才理念、提高企业人力资源管理专业水平。

文/周小杰 (高级顾问)

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