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中国电信企业“划小核算单元”管理创新关键点分析

时间：2015-9-28 15:26:19浏览数：12099

中国电信企业实施“划小核算单元”的管理创新举措，主要目的是为“优化战略单元管理，提升企业活力和效率”。

划小核算单元既是中国电信战略部署的重要手段，也是改进预算管理科学性、增强绩效考核导向性的重要抓手，同时还是涉及组织架构、人力资源、量收规则、财务规范、资源清理、系统支撑的管理变革。公司将从最基础单元开始实施“划小”工作，通过明确各自责权利、核算每一个单元投入和产出，并根据投入产出进行利益分配，究其本质，是在统一量收、统一成本、统一标准、统一激励的基础上，通过内部市场化把每一个单元转变为独立的经营主体。

在电信行业面临转型发展的今天，中国电信企业为何要大力推进这种管理创新举措，如何在借鉴外部经验的基础上结合自身实际让“划小核算单元”创新落到实处?本文将深入探讨。

一、划小核算单元是企业经营变革的关键一步

长期以来，我国电信企业经营分散，大而不强，企业内生活力不足，体制转轨、机制创新迫在眉睫。全面深化国企改革，对于传统电信运营企业而言，尤为重要。中国电信提出的划小核算单元和“倒三角”走进金年会支撑是自我革命和创新转型的一大创举，也是中国电信践行全面深化改革的关键一步。

从市场拓展来看，划小核算单元，让电信的业务沿着更细、更实的路径持续延伸。以市场为导向，让市场说了算，市场化配置企业内部资源，有效解决了国有资产运行效率不高的问题。从员工角度来看，每一个基层经营单元将业务发展与成本、投资关联起来，建立责权利高度统一、员工个人收入增长与企业价值同步增长的市场化激励机制，有效解决了企业市场活力不足，人浮于事的问题。

从机制创新来看，通过清晰的责权利划分，使承包者有充足的动力将“公家”的事情当作“私人”的事业去经营，提高效率和效益。划小核算单元之于企业一线的核心作用，是发展能力的再造。

从转型发展来看，划小核算单元之后，让更多电信员工和社会人员有机会参与到电信业务的经营和营销中来，无形中为企业积聚起了大量的人才，积累了发展经验。同时，为大众创业、万众创新提供了广阔的平台。

二、倒三角支撑：破流程壁垒除体制弊病

倒三角支撑体系的最上面是公司与客户的接触层，包括各种面向客户的渠道、支局网点以及后端的网络维护、接入等，是企业面向客户走进金年会扁平化的一个体现。倒三角的最下面则是公司总经理，从下往上是划小的各个单元。倒三角的各个单元之间则是由走进金年会督导、核算考核、分析通报等渠道相连，串联起总经理和各个划小单元。

倒三角支撑一方面就企业管理从基层到管理者自下而上的梳理基层承包单元的真正支撑需求，推动州县分公司支撑走进金年会体系的变革和创新，另一方面，从管理者到基层自上而下提供集约化支撑走进金年会工作，逐步将承包机制引入支撑走进金年会范围，从而更高效、更省力地做好日常支撑和走进金年会工作。

三、优化员工、企业、市场关系：把握划小发展平衡点

划小核算单元是中国电信因时、因地、因人而推行的一项创新举措。在当前的市场环境下，划小核算单元的确是克服简单粗放、动力不足的大企业病的利器。

首先，对分配激励机制持续优化调整。分配激励机制是划小经营的核心，公司按照市场环境、客户规模、发展机遇等综合因素，让每个员工都共享企业的发展成果，从而最大限度地调动全体员工的积极性投身发展。

其次，开展文化引领增强员工社会责任感和客户走进金年会意识，引导各经营主体在正确的道路上发展前进。从长远发展看，只有责权利高度统一，激发员工的活力、机制体制的活力、业务的活力，才能使中国电信持续发展。

四、划小核算单元从两个维度切入

中国电信从两个维度开展“划小核算单元”工作，划小核算单元工作，主要从基本经营单元和基本管理单元两个维度切入，使企业管理模式由自上而下、层层分解指标，转变为自下而上、主动承担。

基本经营单元维度，主要指集团、省、市、区县、支局及营业厅等经营主体，目标是统一各级经营单元的“责、权、利”，激励经营单元自觉自愿地加快发展和管理提升，实现“自驱动”，解决“想不想干”的动力问题。

基本管理单元维度，即投资、运维等经营管理的各个环节，主要通过明确每个环节资源动因、经营策略、提升手段，给各经营管理单元提供相应的方法和标准，帮助经营管理单元解决“怎么干好”的能力问题。

五、引入市场化管理机制，实现“责、权、利”统一

划小核算单元的关键是推进市场化，积极开展经营承包，促进关键资源下沉;建立“收入+经营利润”为主的考核体系，引导支局关注投入产出的全过程。同时赋予支局自主经营权，主要包括：用人权、内部分配权、资源使用权、代理商管理权等。

对于营业厅划小的关键是实行店长负责制，实现自主经营、自负盈亏。一是明确责任，店长承担店面经营目标、现场管理、团队建设及走进金年会质量等责任;二是资源下沉，切块人工成本及促销费用到店面，保障店长对可控成本的有效调配及使用;三是赋予权限，确保店长享有人员管理权、激励分配权、驻店商管理权及促销费使用权，并可对专业管理部门进行考核评价，形成双向、互动的考核机制。

六、统一划小指标和核算口径

划小核算单元，统一确定了收入和成本核算的总体原则，一是将用户划分到支局，再将与之匹配的量收、成本归集到支局;二是简化成本分类，统一设置35个成本池，其中划小到支局的有12项，便于基层管理者理解;三是以省为单位统一量收口径、统一成本池设置、统一计算经营利润。

对于营业厅划�。杖氚词谐』蛲暾怂悖康魇谐』杀燃壑岛吞谧试吹募壑�：一是业务办理收入按社会渠道佣金规则计算，终端销售区收入、客户体验区收入、广告收入等店面资源占用所产生的收入根据周边或同等地块的社会卖场相应资源的市场估值进行计算;二是成本按与日常运营相关原则核算，主要包括人工成本、业务外包费用、房屋成本、设备成本及水、电、通信等管理费用。

七、建立有效的考核激励机制

划小核算单元，制定了统一的考核框架，将激励考核与划小经营成果挂钩，明确考核体系中收入类指标和利润类指标所占权重，要求将员工利益与企业利益相统一，员工薪酬100%和考核结果挂钩，上不封顶，鼓励员工多劳多得，促使员工积极主动完成更高目标。

对于营业厅划�。『怂憬峁胗堤昝媸杖�、利润与店长绩效、岗级设置挂钩;同时利用核算结果优化店面选址，评估店面效能，促进店面提升运营管理水平，对整改无效、持续亏损的店面，进行外包或关停并转。