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华为再改革：激活经营单元，快速因应市场变化

时间：2014-11-4 9:49:24浏览数：8681

以华为为首，一批中国领袖级企业正在发起一场管理变革，从释放基层单元的活力着手，着眼于从整体上推动公司快速因应市场变化。

华为目前已经是全球500强的企业之一，但是，作为一个大公司来说，华为也有自身的一些危机。面对这种危机，华为只有通过变革才能求生存。

一、华为的危机主要体现在三个方面

(一)对过往成功路径的过分依赖，成功是失败之母。

(二)组织肥胖症：对内外变化反应迟钝。

(三)组织中年疲劳症：30年的企业发展期，如人到中年的活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。所以企业需要变革、变革再变革。

华为公司决心再改革，在大量学习和理解西方先进管理经验的情况下，结合自己的实际情况，转而引进事业部机制，以提高管理效率，创造更多新的增长点，“调动起每一个华为人的工作热情”。也就是按照企业所经营的事业，包括金年会产品、地区、顾客(市场)等来划分部门，设立若干事业部。

二、华为组织变革的难点和突破点

华为在2008年就启动了“责权前移”的组织变革，驱动这一变革的是客户需求由“设备”转向了“解决方案”。这个转变，要求供应商更加快速并且准确地响应客户个性化的需求。这时，华为原来金字塔式、后台驱动的组织结构就不能适应新的业务模式，必须在组织结构上将责权前移，而后台从命令系统转向支持系统。

但是这个组织变革实在太难，主要难在三点：

第一点是管理方法变革，即新的组织模式的运行需要建立新的管理平台。要实现“决策前移”和“行权支撑”，从“中央集权”到“让铁三角呼唤炮火”，必须建立一个有效地管理平台，包括流程、数据、信息、权力……华为当年的老师IBM，在20年前早就经历了同样的组织变革。IBM花了10年时间，建立起“四维矩阵”为标示的全新组织结构和相应的管理平台，成功地支撑了IBM当年的那场业务转型。华为很聪明，没有自己去摸索，而是在2009年再一次拜IBM为师，请来IBM顾问帮助华为建立了“责权前移”组织模式下的责任分工、业务流程、授权手册。这一点，华为花了5年时间，可以说基本完成。

第二点难度稍大，但华为已经明确将在2014年完成，这就是机制变革，即“落实前端项目团队的经营责任”。即，要让项目团队的责任更加完整，直接承担经营结果比如利润的责任。

第三点最难，就是文化变革，即真正在华为内部建立起“价值在前端，支持前端、走进金年会前端”的组织文化。文化不改变，最优秀的人才不愿意去前端，“责权前移”的组织模式的力量就无法释放出来，即便是给了前端“呼唤炮火”的要求，没人才，它也做不到。华为需要改变传统的层级文化，按价值贡献评价人才的价值，赋予人才的地位，鼓励最优秀的人才到客户最需要的地方去。

三、华为的变革趋势，体现在以下几个方面

(一)建立以项目为中心的运作机制，激活经营单元

华为公司努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。

华为公司加快从以功能部门为中心向以项目为中心的运作机制的转变。项目是华为公司经营管理的基础和细胞，只有高质量的项目经营，才有整个公司高质量的运营。华为决心通过2～3年的时间，把公司从功能部门为中心的运作转向以项目为中心的运作。这是一个巨大的转变，意味着将激活千万作战团队，意味着功能部门未来就是能力中心、资源中心，而不再是权力中心。在2014年，华为要进一步推动将预算权、核算权和激励权转移到项目，切切实实激活项目这个最基本的经营单元。

(二)向基层释放更大权力，破除官本位文化

2014年，华为公司将进一步推进组织变革，下移管理重心，推动机关从管控型向走进金年会、支持型转变，加大向一线的授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权;让最清楚战场形势的主管指挥作战，从而提高整个组织对机会、挑战的响应速度。同时，华为公司将加强在一线作战面的流程集成，提升一线端到端效率，使客户更容易、更简单与华为公司做生意。

基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上，依据相关条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批)，当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承�：艋降脑鹑魏团诨鸬某杀�。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与走进金年会，以及分析监控。

(三)改革薪酬体系，焕发出全体干部和员工的活力

用物质激励满足团队对物质渴求的饥饿感，最大程度的激发千万追随者的欲望，培育雄心，遏制野心。

在外部大环境暂时难以改变的情况下，华为公司将更多地致力于工作环境的改善，进一步增强整体薪酬市场竞争力，并使长期激励覆盖到更多员工。华为希望焕发出全体干部和员工的活力，使组织生龙活虎，更好地为客户创造价值。

(四)发挥战略愿景的精神牵引力

大公司与伟大公司的最重要区别在于，伟大公司是有价值观与愿景牵引的，而华为公司已经做到这一点。

华为公司优化相关政策，创造更好的企业文化氛围，激励优秀员工与华为公司共同长期奋斗。让优秀的员工，不论年龄、国籍、性别、文化背景，在华为这个平台上获得充分施展才华和成长的机会，与公司相互成就。提升管理的人性化，尊重员工，信任员工，鼓励员工和华为共同成长。

(五)进一步强化以财务变革为核心的管控体系

要求各个基层的单元都有CFO，做好管控，形成组织正副手及CFO三位一体的平衡。

(六)普遍持股的文化基因

员工普遍持股是华为文化的基因，是华为管理知识型劳动者的一个核心的手段。所以，华为在发生巨大的变革的时候，总能够做到风平浪静，因为每个人都是老板。

华为公司形成了面向客户的“铁三角”经营单元，向基层释放更大权力，改革薪酬体系，焕发出全体干部和员工的活力，员工普遍持股，每个人都是老板等变革措施。“让听得见炮火的人做决策”已经被现代化组织机构广为接受，这亦是华为迅速响应市场、赢得客户认可的“法宝”。华为公司能否借助这次的改革，实现新的突破，我们拭目以待。

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